作者 / 金煜 上海银行董事长、党委书记；复旦大学经济学院2004级（博士）校友
来源 / 《当代金融家》杂志2017年第10期，本文为10月刊封面文章 “从规模到价值：构筑新型价值银行之路” 组稿之一，原标题为《上海银行：提升服务实体经济质效 打造“新型价值银行”》。
编者按
从规模到价值：构筑新型价值银行之路
6月16日，中国中小银行发展论坛2017年第二次常务理事会暨新型价值银行研讨会发布了《新型价值银行评价体系报告》， 旨在通过构建新型价值银行评价体系和评价指标， 引导商业银行从“规模化”发展转向“价值化”发展。接下来，如何进一步完善相关制度规则，各银行机构要如何做好各项准备工作，成为各方关注重点。
由此，我们邀请中国中小银行发展论坛作为10月刊封面文章特约主编单位，聚焦当前金融去杠杆与新型监管背景下的银行业转型之路，探索、明确从“规模经营”向“价值经营”的转型发展模式及其紧迫性和必要性，推动“新型价值银行”成为我国银行业实现长期可持续发展的必由之路。
特约主编单位
中国中小银行发展论坛
主编导读
银行价值的提升是一个充满挑战甚至艰辛的过程。近年来，上海银行适应外部环境变化，着力推动转型发展，在打造新型价值银行方面进行了一定的探索。
正文
当前，中国经济发展步入新常态，经济增速放缓，经济结构展开深层次调整，以往支撑银行业高速增长的经济环境发生了深刻变化。与之同时，金融体制改革正深化推进，利率市场化初步完成，给银行依靠利差保护下的传统规模驱动型盈利模式带来挑战。为防范金融风险，引导金融回归本源，金融监管更趋审慎，金融“去杠杆”持续推进。在此背景下，商业银行应顺应经济金融发展趋势和监管演变态势，着力提升服务实体经济质效，积极打造新型价值银，探索内涵式发展道路。
新型价值银行提出的背景
从国际环境的发展变化看，加强金融监管、降低杠杆水平、调整优化结构，已成为全球银行业的发展主线。自2008年全球金融危机爆发以来，各国政府及国际监管机构纷纷出台更加严格的金融监管政策，以约束金融机构的快速扩张行为。例如，美国提出的《多德—弗兰克法案》，扩大了监管机构的权利，以破解“大而不能倒”困局，限制大型金融机构的投机性交易，同时把消费者权益保护放在更加重要的位置；巴塞尔委员会提出的《巴塞尔协议III》，对银行的资本充足率和风险管理能力提出了更高要求；等等。为应对这一强监管趋势，国际银行业纷纷走上轻资产、降杠杆的发展道路，同时积极寻求数字化转型来提升经营管理效率，并再造银行的经营文化。
从国内经济的增长趋势看，过去十年，投资需求大、出口空间广，产业景气度高，我国宏观经济维持年均10%左右的高速增长，广义货币M2年均增长17%，推动银行业实现高速发展，资产年均增速18%，有的年份达到26%。同时，金融深化程度不高，银行业长期享有“利差保护”并位居“社会融资体系主要地位”，推动银行业实现高息差、高盈利、高增速发展。进入新常态，经济增长速度从10%左右的高速增长转向7%左右的中高速增长，银行业的增长速度随之回归常态水平。加之利率市场化改革深入推进，多层次金融市场逐渐完善，金融脱媒和息差收窄同时挤压银行的盈利空间；经济增速放缓和结构调整带来的地方政府性债务、影子银行、房地产等领域风险以及区域性风险逐渐暴露，也使得银行传统的发展模式日渐式微，以规模驱动为主的战略导向亟待转变。
与此同时，金融体系监管不断强化，以MPA为核心的宏观审慎监管对商业银行资产负债规模的快速扩张进行了约束，广义信贷管控对银行表内外规模扩张和资产腾挪的限制更加严格。7月召开的第五次全国金融工作会议强调，金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防范金融风险的根本举措。因此，中小银行希望通过发展同业业务、快速做大体量、实现弯道超车的可能性降低，各银行的规模差距可能会相对固化。总之，追求传统粗放式、外延型的规模发展将成为过去，寻求内涵式、价值型发展，回归服务实体经济的本源，将是众多中小银行未来的主要出路。在这样的背景下，“新型价值银行”理念的提出，是中小银行顺应大趋势的积极探索，具有重要意义。
新型价值银行的内涵
面对新形势，商业银行应聚焦转型发展，深化改革创新，努力实现商业银行的价值与担当。新型价值银行是一种新的商业银行发展理念，个人认为，具体内涵主要包括以下方面：
一是强调长期价值的提升，注重可持续发展。判断一家银行是否真正创造价值，不能只根据当期的财务表现，更应该关注其可持续的价值创造能力。因此，价值银行应妥善处理好当期收益与长期效益的关系，既努力实现当前财务指标的良好表现，更注重基础客户的培育，夯实业务基础、提升专业能力、培育战略特色，为可持续的价值创造夯实基础，并将实现可持续的价值创造作为战略目标。同时，培育基础客户，充分挖掘企业和个人客户的金融需求，通过综合金融服务有效满足该需求，是商业银行服务实体经济，保证长期价值的根本途径。
二是强调资源使用效率，注重价值创造的效能。与以往高资源消耗的业务扩张模式不同，价值银行更注重拓展资源节约型业务，不断提升非利息收入占比，加快高价值回报的优质客户的获取，提升价值创造的效能。积极提升人力资源、财务资源等各类资源的运用效率，在保证业务持续增长的同时，努力寻求成本与收入的更优平衡；同时，加大战略性人力资源的培养，在战略性业务领域予以倾斜，提升长期发展能力，从而在人均效能上体现资源价值。
三是强调精细化管理，注重价值创造的合力。从价值链角度看，整个银行的价值创造链条中，客户为价值最终来源，产品为价值载体，客户经理为价值创造推动者，而管理是价值创造得以实现的综合协调者。各个环节的精细化管理，将最终影响全行的价值创造。因此，商业银行应着力改变以往较为粗放的管理模式，在客户管理、定价管理、风险管理、资产负债管理、战略管理等领域加强精细化管理，关注各个环节服务于价值创造能力的提升，在全行形成价值创造的合力。
四是强调与实体经济融合发展，注重提升社会价值贡献。银行是实体经济的血脉，实体经济是银行可持续发展的基础。国际银行业的发展历史表明，脱离实体经济发展基础的银行业，其快速发展往往隐含巨大风险，甚至带来金融危机。与实体经济的融合、和谐发展才是商业银行的正确选择。打造新型价值银行，就必须考虑所在区域经济发展状况，从支持实体经济良性发展中实现自身的持续发展。因此，商业银行应进一步树立“提升社会价值贡献”的经营理念，着力提升服务实体经济的能力。
为更好考量中小商业银行价值创造能力，基于对价值银行内涵的理解以及中小商业银行的特点和实践探索，由中国中小银行发展论坛积极推动，多位业内专家及学术团队共同撰写的《新型价值银行评价体系》报告已经发布。新型价值银行评价体系由资金成本、资产质量、资本节约、规模、流动性和科技立行等6个大项12个指标构建。应该说，上述衡量框架，是对新型价值银行理念的进一步探索，有利于引导中小银行群体和业内专家学者开展更积极地实践探索和更深入地理论研究。
上海银行的实践
2016年，上海银行实现成功上市，上市之后，为更好回报社会、市场和投资者，上海银行努力在更高层次、更好品质上推动转型发展，加快推进“三个转变”，探索银行价值持续提升的现实路径，努力提高服务实体经济的实效。
一是从外延式增长向内涵式增长转变。
内涵式发展与强调数量增长、规模扩张的外延式发展相对应，其实质是以质量和效率提升为目标，并以这种内在追求带动外部可持续发展。
近年来，上海银行顺应经济转型趋势，坚持“精品银行”战略愿景，明确战略重点及推进路径，加快转型发展、培育业务特色，探索走内涵式发展道路。在业务结构上，由重资产向轻资产转型，由对公业务为主向零售业务转型，由资产持有型向资产管理型转型，由线下业务为主向线上线下相结合的业务转型。在收入结构上，不断提升投行银行、托管银行、交易银行、零售金融等轻资产业务的收入贡献，不断提高中间业务收入占比，逐步改变对传统收入增长模式的过度依赖。在客户结构上，有效贯彻落实供给侧结构性改革的要求，聚焦实体经济，顺应产业结构调整，完善授信政策和营销策略，明确目标客户群，提升战略性客户占比，优化客户结构，夯实发展基础。
与此同时，结合自身资源禀赋与战略重点，积极开展综合化经营探索，设立基金公司、消费金融等专业子公司，更好整合资源，提升集团联动与经营合力，把外延式的机构扩张转化为内涵式的增长动力。
二是从追求规模向追求价值创造转变。
为顺应市场变化，上海银行从经营管理各层面推动文化重塑，树立价值创造的理念。在业务发展过程中，摒弃规模情结，更加注重价格、风险、效率、贡献度等因素的考量，确立了持续价值创造的战略目标。加快风险相对较小、综合收益相对较高、精耕细作潜力较大的优质资产的拓展力度，促进结构优化与总量的高质量增长，持续改善业务基础，提升可持续发展能力。在经营管理过程中，强化资源配置在全行价值创造中的引导作用，提升资源配置与价值创造的匹配度、针对性，将资源向价值创造贡献度高的领域倾斜。完善绩效考核体系，引入等级行评价，建立基于综合贡献和市场比较的考核机制。在网点渠道建设、运营管理等领域主动融入价值创造理念，不断优化服务流程，提升客户体验度和网点经营效率。
三是从营销驱动向管理驱动转变。
在以往规模驱动的盈利模式下，商业银行建立了“拉存款、放贷款”“下指标、发通报”的营销思维以及关系驱动型业务增长模式。而以战略为引领，明确目标方向、业务重点与区域布局，形成竞争策略，自上而下、系统性开展市场拓展、客户服务，以专业化经营为手段，提升市场竞争力，是管理驱动下的价值创造逻辑。
上海银行积极探索优化管理机制，提升管理能级，以精细化的管理，提升各环节的价值创造能力。一方面，以战略为引领，打造战略聚焦型组织，搭建以战略为中心的目标管理体系。从机构、部门、个人等层面，前中后台协同，通过战略导向、问题驱动，明确价值提升的目标、责任与措施，提升各层级、板块、环节的紧密度和合力。如明确了教育、医疗、文化等行业金融的拓展战略，并以此制定营销推动策略，在部分领域形成了一定的影响力，对全行的价值贡献持续上升。另一方面，建立闭环的战略管理体系。以价值创造为导向，建立从战略管理到年度综合经营计划、资产负债管理、考核与资源配置、风险管理之间的闭环管理体系，从经营目标到管理目标，从战略目标到条线部门、机构、个人层层勾连的管理闭环，并落实责任机制，确保全行战略目标的实现。
银行价值提升的实践是一个充满挑战甚至艰辛的过程，对国内中小银行来说，对“新型价值银行”理念的尝试和探索尚处于起步阶段。近年来，上海银行适应外部环境变化，着力推动转型发展，在打造新型价值银行方面进行了一定的探索。未来，上海银行将在深入学习贯彻第五次全国金融工作会议精神的前提下，进一步领会价值银行内涵，提高服务实体经济能力，提升经营管理品质，在打造新型价值银行的道路上继续前行。
转自微信公众号 “当代金融家（bankershr）”，本文刊登于《当代金融家》杂志2017年第10期。
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